年收入一千多亿美元，全球开店超过一万家，卖的商品却是一块钱一瓶的矿泉水，三块九的卫生巾，八块九的牛奶，九块九的洗发水。
这难道是咱们家楼下的十元店悄悄发财了？别想多了，这些离谱的数字，其实来自一家德国老牌超市——奥乐齐（ALDI）。
今年五一，奥乐齐进入无锡和苏州开店。苏州店开业当天，上午开门即限流，出现 “上午开业下午断货” 的魔幻场景；无锡店则一天卖了100万，刷新了其在中国市场的首日业绩纪录。
更早一点，2019年奥乐齐国内首店在上海开业，开业当天吸引了两万多人排队。
说到这，是不是有些朋友就疑惑了，这个超市这么厉害吗，我咋没听过呢？原因是，奥乐齐进入中国的时间并不算早，也几乎不做公关，不打广告。如今在国内虽然拥有70家店，不过这些店基本都开在同一个地方，上海。
众所周知，上海有自己的货币体系，1沪币=3人民币=9东北币。因此，主打低价的奥乐齐在上海被称为“沪币法外之地”“在沪穷鬼避风港”。有网友就表示，奥乐齐才是真正的“上海特产”。
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本期视频，咱们就来聊聊“上海特产”奥乐齐，它是怎么在国内火起来的？它的低价优势是如何建立起来的？与山姆相比，奥乐齐又有哪些优势可以拿捏住消费者呢？
我们把时间拉回到1913年，德国埃森市的一处矿场附近，阿尔布雷希特夫人安娜在这里开了一家35平米的杂货铺，店里主要售卖一些经济实惠的生活用品给当地矿工。生意呢算不上特别红火，但靠着商品物美价廉，小店也慢慢攒了不少回头客。
都说穷人的孩子早当家，安娜的两个孩子老大卡尔和老二西奥很小就开始在母亲的杂货铺帮忙。耳濡目染中，两兄弟也很早就学到了日后经营奥乐齐的第一个秘诀，低价。
时间转眼来到1939年，第二次世界大战爆发。两兄弟被送上了前线战场，经历九死一生后，1946年，两人从战场回到家乡，意外地发现母亲的小店竟然幸运地没有遭到破坏，兄弟俩便决定接过店铺继续经营。
当时德国的经济满目疮痍，民生凋敝，加之德国马克由于过度印刷造成通货膨胀，变得几乎一文不值。兄弟俩继续销售低价商品的同时，干脆搞了个极简模式，只售卖少量非易腐品，例如面包、肥皂和罐头。
到了1950年，奥乐齐已发展为一家小型连锁食品店，拥有13家店铺。店开得多了，成本自然也会变高，一以贯之的低价经营策略又不能变，只能想办法降低成本。两人决定不开大店，把店铺都保持在500到700平，每家店只配备4-5个员工，货品连着包装箱直接陈列，售卖的商品也控制在500个左右。他们还从美国小猪超市身上受到启发，在德国首次引入自助购物模式，只为进一步降低人力成本。
到1960年时，奥乐齐在德国已经拥有300家门店，年营业额高达9000万德国马克。
本来兄弟俩可以继续联手，把奥乐齐做大做强。但两人在一次讨论是否应该在店铺出售卷烟时出现分歧，僵持不下。最终，他们决定分家，奥乐齐被拆分为完全独立的两部分——北奥乐齐（ALDI Nord），和南奥乐齐（ALDI Sud），哥哥卡尔经营北奥乐齐，主要负责西欧市场业务，弟弟则带着南奥乐齐专攻国际市场业务。
拆分之后，奥乐齐很快走上了国际扩张之路。1967年，它收购了奥地利的Hofer连锁店，并在随后的几年里，相继在荷兰、美国等地开设门店。其中，最为人所知的便是1979年对Trader Joe's的收购。
靠着低价这个大杀器，每到一个地方，奥乐齐基本都会以“价格屠夫”的姿态，给当地超市好好上一课。比如2001年，奥乐齐进入澳大利亚，短短几年内就成功挑战了当地的两大巨头——Woolworths和Coles。截止2024年，奥乐齐在澳大利亚的市场份额已达到13%。
在大本营德国，沃尔玛苦熬6年，最终以亏损10亿美元落寞退场，更是让让奥乐齐“一战封神”。
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而在中国市场，奥乐齐虽说来得晚，但战绩可不差。据2023年中国连锁经营协会数据显示，奥乐齐年销售额高达10亿元，平均每家门店的平均日销售额接近6万元。在消费降级的当下，可以说是一份很能打的成绩单了。
当然，你要是在社交平台上夸奥乐齐是“宝藏超市”“品质之选”，多半会有德区留子来告诉你：它在德国就是“廉价穷鬼超市”。德国原装奥乐齐，确实方方面面都走一个抠搜路线。
面积不能跟沃尔玛几千平的大卖场比，750平米算到头了，毕竟水电人力都要钱的；选址爱往偏僻了走，因为繁华地段租金高；装修爱往朴素了去，因为装修也很贵；它甚至不太愿意置办货架，商品直接放箱子里摞着。
之所以这么抠搜，主要是目标客群为中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人，对价格敏感，对消费环境则不甚在意，所以奥乐齐也得尽可能节约成本，实现低价出售的目标。
但是来了中国，奥乐齐剑指新中产，“做了一个违背祖宗的决定”，要做“精品社区超市”。
所以装修是要有的，还要加氛围灯，加艺术手绘；货架更得有，而且要摆放得张弛有度，给消费者留下足够空间闲逛散步；选址也不能往郊区去了，要开在人流量密集的社区。商品也得调整，现在奥乐齐光是即食热餐食品就有六七十种，就是为了让白领和附近居民把奥乐齐当食堂。据了解，奥乐齐的即食商品销售最高可以达到全店营业额的三分之一。
一番改造下来，奥乐齐火了。
但问题是，折扣店在国内并不少见。和奥乐齐一样来自德国的比宜德，也是主打折扣低价，2016年就在上海开出首店，到2019年奥乐齐开店时，比宜德已经有了一百多家店铺。可在2023年，比宜德宣布中国区所有门店停业。
同样是折扣店，同样是外国老字号，为啥奥乐齐没翻车？
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主要有两点原因。
第一是奥乐齐的低价策略，不是靠赔本赚吆喝，用低价拉人气。人家玩的是另一套：靠量大从上游压成本，再自建一套垂直供应链，从而维持低价优势。
具体怎么做呢？奥乐齐主要靠两招：尽量减少SKU，还有卖自家牌子。
以前大家都觉得，超市的商品种类越丰富，才越能刺激出更多的消费需求。传统大超市如沃尔玛和家乐福都有上万的SKU。但奥乐齐秉持商品够用就好的原则，平均每家店SKU维持在2000个左右，多数品类仅提供2-3个品项进行选择。
不仅可以减少消费者的决策时间，少量的SKU也能降低库存管理和摆放时间，同一单品的大量采购也让奥乐齐在与供货商价格谈判时处于绝对优势。
自有品牌则是另一大法宝。据相关数据统计，Costco和山姆的自有品牌占比分别为30%-40%和20%-30%，盒马则是35%左右。而在奥乐齐，它的自有品牌商品占比可达90%-95%。像是奥乐齐的超值系列，零食乐园、谷悦仁家等，都是它在不同领域打造的自有品牌。
既能挤掉中间商，压低成本，把控质量，自己赚更多，又能做出差异化，让消费者记住，简直是一举多得。这也刚好打中了追求高品质生活人群的需求，比如同样是减脂餐，奥乐齐的一份十多块钱，外面同等质量的却要68，闭着眼你也知道怎么选吧。
第二点是奥乐齐走的是相对高质和相对低价的路线。啥意思呢？就拿我们前面提到的装修来说吧，这是奥乐齐德国老家的装修，
这是上海的门店，
是不是感觉德国奥乐齐非常朴实无华，上海奥乐齐则精致多了。
再进去一看，和外面同样价格的商品，它质量更高，而同等质量它价格又更香。普通人能在奥乐齐九块九吃饱，十五块九吃好。中产们看着装修明亮的奥乐齐，东西更便宜，质量也不差，还有德国品质的buff加成， 那受人追捧就是顺理成章的事了。
这两年还有一个备受追捧超市就是山姆。两者都是通过优化供应链体系，减少中间环节的成本，从而实现低价策略。比如山姆尽管被称为“中产收割机”，但网络最火的却是 “穷鬼清单”“穷鬼攻略”。
这说明，还是低价更吸引人。另外山姆以量大为卖点，奥乐齐却主打小份包装。
瑞士卷一盒只有4个，鲜牛奶容量由1.5升改至950毫升。
根据国家统计局2023年数据，我国平均家庭规模为2.8人，上海则常年徘徊在2.3人左右，
或许相较于大份量贩装，“小而美”才更适合中国宝宝体质。
今年奥乐齐苏州店开业时，就做了一组广告，一边暗戳戳地阴阳山姆“夸张！隔壁家的瑞士卷没吃完就过期了”，一边不忘自夸一句“幸好！奥乐齐超市小包装，买多买少都便宜”。一边用大字宣传“奥乐齐超市：小份更新鲜，不花会员费也便宜”，一边用小字内涵，“传下去：逛超市不必买门票”。
如果是你的话，山姆和奥乐齐，你更愿意选择哪个呢？
其实，会员模式也好，精品折扣也罢，要想在竞争激烈的零售业站稳脚跟，奥乐齐和山姆都还有很长的路要走。当零售业卷到极致时，我们消费者想要的，不过是你买九十九的面包，我也有九块九的快乐。