这是#职场精进#系列的第1篇文章
开工作例会，这个场景，大家应该都见过。最常见的就是把例会开成了“过堂会”。每个员工挨个发言，挨个汇报，然后自己说的时候就长篇大论，也不关心别人听没听进去。其他同事发言的时候，咱就可以埋头干自己的事。你看你们团队就算只有10个人，这一圈说下来2个小时过去了，一点有效信息都没有。这是开会的第一个极端。
这个时候你作为管理者很可能就不耐烦了，就跟下属说：“你抓紧点啊，你倒是讲重点啊。”又完了，碰上一个胆小的下属，一着急，不仅不会说重点，而且2倍速播放，所有人更不知道他在说什么了。
你说既然员工讲不明白，那就少说点，让领导来说吧。不好意思，这样做的话，你的例会马上就陷入了第二种极端，叫作把例会开成了领导的“一言堂”。
所以我们经常看到这样一种例会，领导站在上面一顿输出，“我觉得这件事应该这么干”“我觉得那件事应该那么干”，底下一片沉默。
完了最后问大家，说“有没有问题？有赶紧问题提啊。”每个人说没问题，散会。结果下去执行，一塌糊涂。 这领导就懵了，我都把话说得那么清楚了，而且让你们提问题你们没提，怎么到了实践的时候到处出问题？
我们当然知道是为什么，因为叫看起来大家在场，但是事实上员工没有参与。这个会上所有的东西都是单向输入的，那在执行的时候当然就会出现这样或者那样的问题。
所以你看，无论是“过堂会”还是“一言堂”，这种例会都要不得。而且我们也都知道，例会如果开不好，团队的凝聚力、执行力和业务能力都会大打折扣。那该怎么办呢？
关于例会这个问题因为它太常见了，著名的带团队高手“脱不花”，想请大家记住一个原则，就是下面这句话：例会，不是个筐子，它得是根棍子。
例会不是筐子，而是棍子。
什么叫筐子呢？
就是把这个例会变成一个筐，在这2个小时或者1个小时的时间里，所有人都把东西往里丢，所有人表现诚意或者认真的方式，就是往筐子里丢东西，我的PPT更长一些，我丢的东西更多一些，所有人都在试图告诉别人自己干了什么。
而不管是管理者还是员工，其实都在过堂，这个筐子里的东西越丢越多，但是筐子倒是满了，没有人从筐子里带走东西。这个筐子等开完会之后，贴上一个封条就结束了，它没有变成我们工作的资源。
那棍子是什么？
棍子指的是有明确的指向和精准的功能。你要给你的例会定一个明确的目标，我只指向这一点，我只在一个点上去发力。这就是一根棍子的作用，就是很精确地去撬动一个点。
这个点是什么？是会议目标。
例会也要有会议目标。不同的公司，不同的团队，不同的管理者，开例会有不一样的目标，关键的是我能不能找到适合自己团队的目标。
比如我看到一些非常优秀的服务业的公司，他们开例会的目标很简单，就是培训，通过例会把某一个员工做得好的经验复制给其他人，让团队的能力成长起来。
那对于这样的公司，你作为管理者的话，例会主题一开始就得明确：“来，咱们从明天开始咱们把例会规范一下，在例会上，大家只说一件事情，就是过去的一周里，核心解决了什么新问题？每个人准备2条，在会上说。其他的工作咱们不在例会上，咱们会后解决” 。
这个时候，一个销售主管解决一个犹豫的、纠结的、客户的这种经验，可能对其他三个什么客服主管、生产主管也都有用。
再比如，对于很多营销部门来说，开例会的目的是根据现有计划的推进情况，来解决团队现阶段的紧迫问题 —— 这是一种解决问题的例会。
那么作为这样的管理者，你就可以提前对问题进行搜集。
比如在会前，所有人汇报一下本周一定要在这个会议上 —— 请注意—— 一定要在这个会议上解决的问题是什么。每个人至少报一条，所有人在会前投票，前三个问题我们在会上集中解决，剩下的你们各自解决，或者再找我来协调。
这样的话，一场例会就变成了集中解决三个投票最高、最高频的问题的问题解决会。一年52周例会开下来，咱解决了150多个问题，是不是很给力？
所以例会开的感觉没有什么意义，开成了形式，很可能是因为你没有在一开始就明确会议目标，或者你的会议目标设得太多，大家根本讨论不完。
我们公司开例会时，我就说每个人一定要讲一件事，这一周在你的工作当中，你发现有什么事是一定需要别人来帮你完成的，也就是其他例会成员要帮你完成的，你把这件事报了，我们在会上当场解决。
其他你自己能解决的事就不用上会来说了，我们看看数字，看看报表不就行了吗？
你看，这就叫明确会议的目标，把例会变成棍子，而不是变成所有人丢信息的筐子。
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