50多家航司却一家都没进世界500强：中国航空业“多而不强”的真相
说实话，看到“国内有50多家主要客运航空公司，但2025年世界500强中没有一家中国航司”这类数据，我第一反应是既惊讶又有点焦虑。惊讶是因为航司数量那么多，理论上应该更有竞争力；焦虑是因为热闹的背后，可能藏着行业长期积累的结构性弱点。简单说，就是热闹不等于强大，甚至可能是一种“繁荣陷阱”。
回顾历史并不复杂。上世纪八十年代民航体制调整后，地方局陆续变成了若干航司，后来又把管理职能剥离，让航司做单纯的运输业务。进入新世纪，又有一波把若干直属航司并入形成以三大央企为主的集团化格局。与此同时，民营系也曾迅速扩张，形成多家规模不一的竞争者。这样的演变，既带来了更丰富的市场参与者，也留下了重复建设和资源分散的隐患。
说到底，问题不在于“多”，而在于“分散而不协同”。我有个朋友小李在深圳一家航司做航线调配，他常抱怨：同一条城市对的航线上能有三四家航司轮番打价格战，短期内旅客是受益的，但长期看运力被摊薄、票价弹性被压缩，谁都挣不到钱。再者，机队品种繁多意味着维修、培训和备件成本上升；航线铺得广但缺乏真正的枢纽效应，国际网络无法像单一大航那样形成规模优势。这些都是“多而不强”的具体表现。
当然，行业里也有做得比较稳的例子。像部分国航系下属公司通过联盟和控股关系，形成较为广泛的航线覆盖；深航在近年扩张上有自己的步子，山东航空在区域枢纽建设上也见长。这些例子告诉我们，规模并非万能，但有序的资源整合、清晰的定位和可持续的运营策略，是走向“强”的关键。说白了，光有数量没有协同池，最终会变成重复竞争、资源浪费和盈利能力低下。
那到底怎么改？不是一句话就能说清楚的，但可以给出比较具体的方向。首先要把能叠加的资源真正叠加起来，也就是把重叠的航线和基地做优化，让枢纽更强而不是更多。其次要在机队和供应链上追求标准化，减少维护和培训的隐性成本。再者应该把国际网络和货运能力作为战略杠杆，单凭国内点对点很难达到全球影响力。除此之外，数字化定价、提升常旅客体系的粘性、与机场和地面服务深度绑定，这些都是能立刻看到效果的方向。我的同事张姐曾参与过一次区域航司间的航线合并试点，短期内旅客量并没有大幅下降，但单位座公里收益明显上升，这说明合理整合并不是牺牲旅客利益的代名词。
需要警惕的是，任何整合都伴随着摩擦。地方保护、既得利益、短期就业影响，都可能成为推进合并与协同的阻力。说实话，行业走向“少而强”并不等于把竞争扼杀殆尽，而是要把竞争放在服务质量、网络效率和创新能力上，而不是无休止的低价消耗。消费者短期可能会担心价格或选择受限，所以透明沟通和监管配合不可或缺。
不得不承认，局面也并非全是坏消息。行业的历史调整给了我们“重组和升级”的教训与经验。未来的机会更多在于谁能把碎片化的资源变成协同效应，谁能把以点为主的网络变成面向全球的枢纽网络，谁能用科技把传统运营变成高效收益的商业模式。说白了，航司要么变得更专业、更合作者，要么被市场的效率淘汰掉。
你怎么看这件事？你有没有因为航司太多而订票纠结、被退改签政策折腾或者遇到服务差异特别明显的经历？说说你的真实感受和建议，我想听听更接地气的声音。
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